ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 193 (شهریور 1396)

لاکشمی بالاچاندرا، پیش از ورود به دانشگاه چند سالی را در دو شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر کار کرده بود. در آن جا مشاهده پدیده ای باعث سردرگمیش شده بود. سرمایه گذاران خطرپذیر طرح کسب وکار را از کارآفرین دریافت و مطالعه می کردند و هیجان زده می شدند. سپس تحقیقاتی را درباره صنعت مربوطه انجام می دادند و بر شور و اشتیاق شان افزوده می شد. سپس از موسس شرکت دعوت می کردند که در یک جلسه ارائه حاضر شود و در آخر، دیگر هیچ انگیزه ای برای سرمایه گذاری نداشتند. چرا طرح پیشنهادی که روی کاغذ آن چنان برانگیزاننده و موفقیت آمیز به نظر می رسید، با ارائه شخص طراح، کورسوی موفقیت هم نداشت. بالاچاندرا که اکنون استادیار دانشگاه بوستون است، می گوید: «این چیزی بود که مرا به تحصیلات دکترا علاقه مند ساخت: می خواستم تعامل میان سرمایه گذاران خطرپذیر و کارآفرینان را تجزیه و تحلیل کنم.»
او حتا پیش از شروع پژوهش، چند ایده و توضیح داشت. بسیاری از کارآفرینان عقیده دارند تصمیم سرمایه گذاری کاملا نتیجه محتویات گزارش ارائه (اطلاعات و منطقی که معمولا در پاورپوینت می آید) است. اما در عمل، بیش تر سرمایه گذاران خطرپذیر پیش‏تر آن را بررسی می کنند. مصاحبه رودررو بیش تر برای پرسیدن سوال، شفاف سازی و بررسی شخصیت کارآفرین است. برای فهم بهتر این سازوکار، بالاچاندرا ده سال صرف کرد تا دریابد در جلسه ارائه، چه اتفاقی می افتد و نتیجه را کمی و عددی کرد. برخی الگوها از همان آغاز روشن بودند. برای نمونه، کارآفرینانی که در طول جلسه ارائه می خندیدند، موفقیت بیش تری داشتند، هم چنین آن هایی که دوست مشترکی با سرمایه گذاران خطرپذیر داشتند، نیز موفق تر بودند. او بعد از کنکاش بسیار، چهار نتیجه گیری کرد.

جابه جایی کارکنان، دردسر خاصی برای شرکت های خدمات حرفه ای ایجاد می کند: زیرا مشتریان اغلب کارکنانی را که به شرکت های جدید می روند، دنبال می کنند. در یک مطالعه بدیع، پژوهشگران سوابق عمومی را بررسی کردند تا دریابند چه زمانی مشتری، رایزنانی را که شرکت خود را عوض می کنند، دنبال می کنند و چه زمانی با شرکت قبلی می مانند.
یک عامل مهم طول دوره رابطه با کارمند و شرکت است. احتمال دنبال کردن کارمند جداشده توسط مشتری، به ازای هر شش ماه همکاری، دو درصد افزایش می یابد. این اثر با طول زمانی که مشتری با شرکت کار کرده، تعدیل می شود؛ خطر این که مشتری کارمند جدا شده را دنبال کند و خطر جدایی او به ازای هر شش ماه همکاری با شرکت، یک درصد کاهش می یابد. شدت نسبی این دو اثر قابل ملاحظه است: احتمال این که مشتری از کشتی شرکت به همراه کارمند بپرد، بعد از 3.5 سال، دوبرابر می شود. ساختار رابطه نیز مهم است. وقتی تیمی به مشتری خدمات ارائه می کند، احتمال دنبال کردن کارمند توسط مشتری کاهش می یابد، به ویژه وقتی که تیمی از متخصصین گوناگون باشد، چرا برای یک رایزن تک مضوعه بازتولید خدمات یک تیم کامل دشوار است.
گرچه این مطالعه کارکنان بازاریاب را هدف قرار داده و برای شرکت های خدمات حرفه ای مناسب است. پژوهشگر می گوید: «یافته های من شواهد اولیه ای را نشان می دهد که به مدیران در شناسایی مشتریان در معرض ترک شرکت کمک می کند و درباره چگونگی سازماندهی روابط برای حفظ وفاداری مشتریان توصیه هایی دارد.»

نویسنده مقاله، ناامید از برخی تجارب خود در مشارکت های عمومی خصوصی، به خیال بافی در این مورد پرداخت که چگونه استیت استریت (که بنیادهای خیریه بزرگی در اختیار دارد) می تواند به مقابله با مشکل توسعه نیروی کار بپردازد. این بنیاد پیش تر سالانه میلیون ها دلار در حوزه آموزش و کارآموزی هزینه می کرد و یکی از بزرگ ترین کارفرمایان بوستن است: می توانست شغل و کارراهه را در پایان تحصیلات یک جوان تامین کند (کاری که سازمان های غیرانتفاعی نمی توانستند). علاوه بر این، شرکت مملو از جوانان نسل هزاره است که می خواهند به عنوان داوطلب به مربی گری بپردازند.
در سال 2015، هولی و گروه او، بوستن دبلیو.آی.انز (شبکه های سرمایه گذاری نیروی کار) را راه اندازی کردند. آن ها تعهد کردند طی چهار سال آینده، بیست میلیون دلار سرمایه گذاری کنند و یک هزار فارغ التحصیل مدارس را به استخدام درآورند.

در نقش های مدیریتی مهم، گذار کند و آهسته هزینه‏بر است.
«آشناسازی» اصطلاح مناسبی برای شیوه ای است که بسیاری از شرکت ها از گذار رهبران جدید پشتیبانی می کنند، زیرا در آن کاری بیش تر از انطباق و آشنایی بی خطر با سازمان صورت نمی گیرد بعد از آن، از او انتظار می رود کارها را بدون راهنمایی سامان دهد.
«تلفیق» هدف جاه طلبانه تری است: انجام آن چه فرد جدید را تا حد ممکن سریع و روان به عضوی فعال در تیم بدل می سازد. متاسفانه تلفیق یک اقدام رایج نیست.
مطالعات نویسندگان مقاله نشان می دهند مدیرانی که به خوبی تلفیق می شوند می توانند نیروی پیشران را خیلی زودتر ایجاد کنند و میانگین زمان رسیدن به عملکرد کامل را با یک سوم کاهش از شش ماه به چهار ماه تقلیل دهند. رهبران جدید به بیش ترین تلفیق در پنج وظیفه اصلی نیاز دارند: به عهده گرفتن رهبری عملیاتی، قبول مسئولیت تیم، هم سویی با ذینفعان، سازگاری با فرهنگ و تعریف قصد راهبردی.

نوآوری اغلب به عنوان موتور رشد دیده می شود، اما بخش تاریکی هم وجود دارد: نوآوری مدیریت نشده اغلب به پیچیدگی مفرط کسب وکار در زنجیره تامین، فروش و بازاریابی، توسعه محصول، فناوری اطلاعات و فرایندهای اداری منجر می شود که نتیجه آن، هزینه های بالاتر و مشکلات برای مشتریان و کارمندان است. هر دفعه که از مشتریان درخواست می شود اطلاعات مشابهی را دوبار در سیستم وارد کنند، تجربه های ناهماهنگی در هنگام تعامل با بخش های مختلف کسب وکار داشته باشند یا مجبور می شوند با افراد گوناگونی برای انجام کاری تماس بگیرند، همه این ها به شرکت آسیب می زنند. هر دفعه که کارمندان نمی توانند به اطلاعات مهم دست پیدا کنند یا تصمیم گیری هایشان توسط سیلوها خنثی می شوند شرکت صدمه می بیند. نوآوری بیش از حد حتا می تواند یک کسب وکار را نابود کند.
نویسندگان سه رهنمود را پیشنهاد می کنند: تمرکز روی ترکیب محصول به جای کثرت محصول. اطمینان حاصل کنید توسعه دهندگان محصول در تماس نزدیک با کارمندان رودررو با مشتریان هستند. هدف خود را هم طوری تعریف کنید که هدایتگر تصمیم گیری باشد.

مغز انسان خطوط ساده و مستقیم را دوست دارد. در نتیجه، مردم توقع دارند روابط بین متغیرها و نتایج، خطی باشد. معمولا این گونه است: مقدار داده ای که آیپد نگه خواهد داشت به اندازه حجم ذخیره سازی آن افزایش می یابد. اما روابط معمولا خطی نیستند: همان طورکه سرعت دانلود افزایش می یابد، صرفه جویی در زمان به واسطه ارتقای اتصال پهنای باند کم تر و کم تر می شود.
آیا دانستن این که افزایش سرعت یک خودرو از ده مایل به ازای یک گالن به بیست مایل به ازای یک گالن موجب صرفه جویی بیش تر بنزین نسبت به افزایش از بیست مایل به ازای یک گالن به پنجاه مایل به ازای یک گالن می شود، شما را متعجب می کند؟ چون این گونه است. با افزایش بهره وری سوخت، مصرف بنزین ابتدا به سرعت و سپس به تدریج کاهش می یابد. این فقط یکی از چهار الگوی غیرخطی است که نویسندگان در مقاله خود شناسایی می کنند.
پدیده های غیرخطی در سراسر کسب وکار هستند: در رابطه بین قیمت، حجم و سود؛ بین نرخ حفظ و ارزش طول عمر مشتری؛ بین رتبه بندی های جست وجو و فروش. اگر متوجه زمان فعال شدن آن ها نشوید، احتمالا تصمیم های ضعیفی خواهید گرفت. اما اگر روابط را با مصورسازی داده ها ترسیم کنید، می توانید ببینید آیا آن ها غیرخطی هستند و چگونه و سپس انتخاب هایی کنید که نتیجه مطلوب شما را به حداکثر می رسانند.

به وقوع پیوستن یک انقلاب صنعتی در آفریقا چندان دور از ذهن نیست.
با توجه به داده های وزارت تجارت چین، سالانه بیش از 150 مورد سرمایه گذاری در بخش تولید در آفریقا توسط شرکت های خصوصی چینی صورت می گیرد، در حالی که در سال 2000 این آمار فقط دو مورد در سال بود. این شرکت ها تاثیر مهمی دارند: در نیجریه با تولید فولاد به تغذیه شکوفایی ساخت وساز آن کشور کمک می کنند، در لسوتو صنعت پوشاک را به بزرگ ترین بخش اقتصادی آن تبدیل کرده اند و هیات مدیره هیومن ول (یک شرکت داروسازی چینی) سرمایه گذاری یکصدمیلیون دلار در اتیوپی را تصویب کرد.
این سرمایه گذاری ها، جامعه و اقتصاد آفریقا را از طریق فراهم ساختن اشتغال رسمی برای میلیون ها آفریقایی برای اولین بار، پرورش نسل جدیدی از کارآفرینان آفریقایی و الهام بخشیدن به نهادهای آفریقایی برای پشتیبانی از خوشه های تولید متحول می سازند.

عادات مصرف کنندگان در موفقیت شرکت شما چه نقشی داشته اند؟
ما پیش از خلق نخستین محصول خود به راستی به شیوه مواجهه مردم با مدیریت امور مالی شخصی شان توجه کردیم و واسط کاربر را به شکلی درآوردیم که از آن روال ها تقلید کند. کوییکن به گونه ای طراحی شد که شبیه یک دسته چک باشد. این شباهت فقط در ظاهرش نبود، واسط آن همانند ثبت چک عمل می کرد. برای مثال، درست مثل دفتر ثبت چک، شما تراکنش بعدی را در پایین قرار می دهید. هیچ کس دیگری چنین واسط آشنایی را ارائه نکرد.
در ضمن برای تقویت کاربردپذیری این محصول از عادات جاری افراد پیروی کردیم. در سال 1984 مردم قبوض را به وسیله چک پرداخت می کردند. بنابراین کاری کردیم که کوییکن بسیار ساده بتواند با چاپگر چک ها را چاپ کند. این کار امروز آسان به نظر می رسد، ولی در آن زمان، مردم از چاپگرهای قدیمی جوهرافشان اپسون استفاده می کردند که هم ترازکردن اطلاعات چک برای چاپ روی خطوط چک ها را بسیار دشوار می ساخت. در واقع یک روش تنظیم را ابداع کرده و به ثبت رساندیم تا چاپگرها را وادار کنیم این کار را به درستی انجام دهند. به ظاهر هیچ کس دیگری به چنین کاری فکر نکرده است.

شرکت های بزرگ، هر ساله میلیون ها (یا میلیاردها) دلار مستقیم صرف انرژی می کنند (و میلیون ها دلار دیگر را به صورت غیرمستقیم صرف هزینه های زنجیره تامین، برون سپاری و لجستیک می کنند). اما در خارج از صنایع متمرکز بر انرژی، اغلب شرکت ها، انرژی را تنها به عنوان یک هزینه تلقی می کنند که باید مدیریت شود. این یک اشتباه استراتژیک است که فرصت های بی شمار کاهش ریسک، بهبود تاب آوری و خلق ارزش جدید را نادیده می گیرد.
امروزه به دلیل فراگیرشدن روندهای زیست محیطی، اجتماعی و کسب وکار از جمله تغییر آب و هوا و مقررات جهانی برای انتشار کربن، افزایش فشارهای وارد بر منابع طبیعی، بالارفتن انتظارات مربوط به عملکرد زیست محیطی شرکت ها، نوآوری هایی در زمینه فناوری های انرژی و مدل های کسب وکار و کاهش قیمت انرژی تجدیدپذیر، انرژی در حال رسیدن به صدر دستورکار شرکت هاست.
در واکنش به این تغییرات، شرکت ها باید یک استراتژی انرژی قوی توسعه دهند. این مقاله، چارچوبی متشکل از پنج گام ارائه می دهد: یک تکلیف در بالاترین سطح مدیریت شرکت تدوین کنید، اهداف انرژی را با چشم انداز و عملیات شرکت تلفیق کنید، پیشرفت آن را در سرتاسر شرکت دنبال کنید، از فناوری های جدید بهره گیرید و ذینفعان را درگیر کنید. این پنج گام انقلابی نیستند، اما به کارگیری نظام مند آن ها برای استفاده یک شرکت از انرژی، انقلابی است.

با فرض استمرار روندهای کنونی، مفاد این قرن، چرخش ابرقدرتی جهانی از آمریکا به چین، نمایش این قرن خواهد بود. سوال این است که این چرخش، تعارض را بیش تر خواهد کرد یا همکاری را؟
صرف نظر از این که واقعیت چه باشد، برای بسیاری از آمریکایی ها، هویت ملی با «شماره یک بودن در جهان» گره خورده است. اگر چین به طور فزاینده ای ثروتمند، باثبات و با اعتماد به نفس، به دنبال این باشد که خود را به عنوان رهبر جهان مطرح کند، احتمالا آمریکایی ها به همین راحتی جایگاه خود را به آن نخواهند داد.
هیچ رابطه ای در جهان به اندازه رابطه میان چین و آمریکا مهم و پرتنش نیست. از یک طرف، دو کشور وابستگی متقابل به هم دارند. آمریکایی ها هر سال وارداتی به ارزش پانصدمیلیارد دلار از چین دارند. کالاهای وارداتی از چین، وسایل الکترونیک به نسبت ارزان، اسباب بازی و انواع و اقسام چیزها را دربر می گیرد. چینی ها نیز 1100 میلیارد دلار در اوراق قرضه آمریکا سرمایه گذاری کرده اند. به گفته ناظران، این رابطه آن قدر وسیع و گسترده است که به نظر می رسد، هرگز فرو نخواهد پاشید.